במבט ראשון, נראה שמדובר בשלוש בעיות שונות.
ככל שצברתי יותר ניסיון במשאבי אנוש, הבנתי שפעמים רבות לכולן יש שורש משותף: לא האנשים, אלא המערכת שבתוכה הם פועלים.
"יש לנו בעיית מחוברות. העובדים לא מחויבים, והתחלופה רק הולכת וגדלה."
זה היה המשפט שחזר שוב ושוב בישיבות ההנהלה באחד הארגונים שבהם עבדתי.
באופן טבעי, הדיון התמקד בשאלה איך גורמים לעובדים להישאר. עלו רעיונות לשיפור תנאים, לחיזוק הרווחה ולהגברת תחושת השייכות אבל ככל שהקשבתי, הרגשתי שאנחנו שואלים את השאלה הלא נכונה.
כמעט אף אחד לא עצר לבחון את איכות הניהול בשטח.
רוב המנהלים קודמו בזכות היכולות המקצועיות שלהם כי הם היו אנשי מקצוע מצוינים, אבל אף פעם לא הוכשרו לנהל אנשים. הם לא קיבלו כלים לנהל שיחות קשות, לתת משוב אפקטיבי, לפתח עובדים או ליצור מחויבות לאורך זמן . אז הרמתי דגל, ובמקום לשאול למה העובדים עוזבים התחלתי לשאול מה גורם להם לרצות לעזוב.
הבנתי שלא כל בעיה בארגון מתחילה באנשים, פעמים רבות היא מתחילה במערכת שבתוכה הם פועלים.
מאז, אני מוצאת את עצמי חוזרת שוב ושוב לאותה מחשבה.
כשעובד עוזב, אנחנו מחפשים מה לא היה בסדר אצלו. כשמנהל מתקשה להניע את הצוות, אנחנו שולחים אותו להכשרת מנהלים. כשתהליך גיוס נתקע, אנחנו מחפשים מקור גיוס טוב יותר וכשיש שחיקה, אנחנו מציעים סדנת חוסן/יום גיבוש וכיוב'.
אין ספק שכל אלה הם פתרונות חשובים, אבל כשהם “Stand Alone” האם אנחנו באמת פותרים את הבעיה, או רק את הסימפטום שלה?
בעולם ההתנהגות הארגונית קיימת הבחנה בין שינוי ממעלה ראשונה לבין שינוי ממעלה שנייה.
שינוי ממעלה ראשונה מתייחס לטיפול בסימפטומים. הוא מנסה לשפר את המצב הקיים, אבל אינו משנה את הדפוסים שהובילו אליו.
שינוי ממעלה שנייה, לעומת זאת, מבקש להבין מה במערכת עצמה מייצר שוב ושוב את אותה תוצאה. הוא לא שואל רק איך פותרים את הבעיה, אלא למה היא ממשיכה להופיע.
במהלך הקריירה שלי הבנתי שזו בדיוק נקודת המפגש בין משאבי אנוש לבין האסטרטגיה העסקית של הארגון. מה הכוונה? עובדים לא מתנתקים מהארגון ביום שבו הם מגישים מכתב התפטרות, מנהלים לא הופכים בן לילה למנהלים שמתקשים להוביל, ושיתוף פעולה בין מחלקות לא נשחק במקרה.
פעמים רבות זו תוצאה של תרבות ארגונית, של מבנה סמכויות, של יעדים שאינם מסונכרנים או של מנגנוני תגמול שמעודדים כל יחידה להצליח בפני עצמה, במקום לראות את הצלחת הארגון כולו.
במקרים כאלה, העלאת שכר, יום גיבוש או הכשרה נוספת יכולים בהחלט לעזור.
אבל אם בעוד חצי שנה נמצא את עצמנו מתמודדים שוב עם אותה תופעה, אולי הגיע הזמן לעצור ולשאול שאלה אחרת.
לא מי הבעיה אלא מה במערכת ממשיך לייצר אותה.
בעיניי, כאן נמצא הערך האמיתי של משאבי האנוש כי זה לא "רק " לגייס עובדים, לא "רק" ללוות מנהלים , לא "רק" לפתור קונפליקטים.
אלא לזהות את הדפוסים שמעצבים את ההתנהגות הארגונית, לחבר בין אנשים, תהליכים, תרבות ארגונית ויעדים עסקיים, ולהוביל שינויים שמחזקים את הארגון כולו.
כשהארגון מתייחס למשאבי אנוש כפונקציה שמטפלת רק באנשים, הוא מצמצם את ההשפעה שלה לעולם הגיוס, הרווחה ודיני העבודה.
אבל כשמשאבי אנוש שותפים להבנת המערכת הארגונית, הם יכולים להשפיע על איכות המנהלים, על שיתוף הפעולה בין יחידות, על קבלת ההחלטות, על מחוברות העובדים, ובסופו של דבר גם על התוצאות העסקיות.
ככה אני רואה את תפקידו של משאבי אנוש בעידן הנוכחי.
לא להיות רק מי שמגיב לבעיות לאחר שהן כבר נוצרו אלא להיות הגורם שמסייע לארגון לזהות את שורש הבעיה, עוד לפני שהיא הופכת למשבר.
כי ארגונים לא צומחים רק בזכות אנשים מצוינים. הם צומחים כשהם בונים מערכת שמאפשרת לאנשים מצוינים להצליח.
