אי אפשר להתעלם מגלי הפיטורים בהייטק. חברות מצמצמות, משנות כיוון, מאחדות תפקידים ומנסות להתאים את עצמן לשוק חדש, לטכנולוגיות חדשות, לכניסה המואצת של AI וגם ללחצים כלכליים כמו שער הדולר, אשר משפיע על חברות שמכניסות בדולרים אך משלמות חלק גדול מהוצאותיהן בשקלים.
לפעמים פיטורים הם החלטה עסקית הכרחית. אבל בעיניי, הבעיה מתחילה כשפיטורים הופכים לפתרון האוטומטי לכל שינוי.
כי השאלה היא לא רק כמה עובדים הארגון צריך, אלא אילו יכולות הוא צריך כדי להצליח בשלב הבא.
דווקא עכשיו, לפני שמוותרים על אנשים או רצים לגייס מבחוץ, זה הזמן לעצור ולבחון שתי אפשרויות חשובות: Upskilling ו־Reskilling.
Upskilling הוא פיתוח יכולות נוספות בתוך התפקיד הקיים. למשל, מנהלת שיווק שלומדת להשתמש בכלי AI, מנהל שמפתח יכולת לעבוד עם נתונים או אשת משאבי אנוש שמכניסה אוטומציות לתהליכי העבודה.
Reskilling הוא הכשרה של עובד או עובדת לתפקיד אחר. לפעמים מישהי בתפעול מחזיקה ביכולות אנליטיות מצוינות ויכולה לעבור לתפקיד בתחום הדאטה. לפעמים עובד בתמיכה יכול להתפתח ל־Customer Success, או מנהלת פרויקטים יכולה להוביל הטמעת מערכות חדשות.
לא כל פער מחייב גיוס חדש.
לעיתים האדם המתאים כבר נמצא בארגון. הוא מכיר את המוצר, את הלקוחות, את האנשים ואת דרך העבודה. כל מה שחסר הוא לזהות את הפוטנציאל ולבנות מסלול למידה ממוקד.
וזה לא רק עניין של חיסכון בעלויות.
בתוך כל סבב פיטורים הארגון עלול לאבד הרבה יותר מתקנים. הוא עלול לאבד ידע, קשרים, ניסיון ובעיקר אנשים שמחזיקים את ה־DNA הארגוני.
כשאני מדברת על DNA ארגוני, אני לא מתכוונת לערכים הכתובים באתר החברה. אני מתכוונת למה שקורה באמת: איך מתקבלות החלטות, איך אנשים עובדים יחד, מי מחבר בין המחלקות, מי מעז להציף בעיות ומי מחזיק ידע שאף פעם לא נכתב בצורה מסודרת.
לא תמיד מדובר בעובדים הבכירים או הבולטים ביותר. לפעמים דווקא העובדת שיודעת למי לפנות בכל מצב, המנהל שהצוות סומך עליו או האדם שמחבר בין שני ממשקים תקועים הם אלה שמאפשרים לארגון לעבוד.
לכן, לפני החלטה על צמצום או גיוס, אני מציעה לשאול שלוש שאלות פשוטות:
איזה ידע ויכולות נצטרך בשנה הקרובה?
איזה ידע ויכולות נצטרך בשנה הקרובה?
לא אילו תפקידים היו לנו עד היום, אלא מה הארגון יצטרך לדעת לעשות טוב יותר.
מי מהאנשים שכבר נמצאים בארגון יכול להתפתח לשם?
כדאי להסתכל מעבר להגדרת התפקיד ולבדוק יכולות, מוטיבציה ופוטנציאל.
מה אסור לנו לאבד בדרך?
איזה ידע, התנהגויות וקשרים הם חלק מהיכולת של הארגון להצליח, גם אם קשה להכניס אותם לטבלת אקסל.
כמובן שלא תמיד אפשר להימנע מפיטורים. אבל גם כאשר מצמצמים, העבודה הניהולית לא מסתיימת ביום שבו העובדים עוזבים.
העובדים שנשארים צריכים להבין מה השתנה, מה סדרי העדיפויות החדשים ומה כבר לא מצופה מהם לעשות. אי אפשר מצד אחד לצמצם צוות, ומצד שני להשאיר את אותה כמות משימות ולקרוא לזה התייעלות. ברוב המקרים זאת פשוט דרך מהירה לייצר עומס ושחיקה.
זה גם הזמן לחזק מנהלים. הם אלה שצריכים להחזיק את חוסר הוודאות, לנהל את העומס החדש ולזהות מי יכול להתפתח ומי זקוק לתמיכה.
שוק העבודה משתנה כל הזמן, וארגונים לא יכולים לרוץ לגייס מחדש בכל פעם שחסרה להם יכולת חדשה. לפעמים נכון יותר לבדוק מי מהאנשים שכבר נמצאים בארגון יכול ללמוד, להתפתח ולהיכנס לתפקיד הבא.
היתרון האמיתי יהיה שייך לארגונים שילמדו לפתח אנשים מבפנים, לשנות תפקידים בצורה חכמה ולשמור על ה־DNA שעוזר להם להצליח.
פיטורים יכולים להקטין הוצאות בטווח הקצר. אבל Reskilling, Upskilling ושימור נכון של הידע והתרבות הארגונית הם מה שיכין את הארגון לצמיחה הבאה.
